郑志刚：从社会发展和积极角度理解，大企业病也许是为了维护市场经济中的公平交易，避免出现各种形式的垄断而出现的一道“魔咒”。
文 | FT中文网专栏作家郑志刚
通常而言，“大企业病”指的是一家成功企业由于规模扩张，机构臃肿，业务庞杂引发的冗员众多、相互扯皮、效率低下，发展停滞的现象。这里的“大企业病” 并非是严谨的经济学定义，而是对企业发展到一定阶段后，出现组织臃肿、创新乏力、战略失焦、效率低下、文化僵化、市场响应迟缓等综合症候的形象化概括。这一概念最早是日本立石电机株式会社（现欧姆龙株式会社）时任会长立石一真于1983年在卸任公司总经理的媒体记者会上（参见立石一真，《永恒的开拓精神-我的经营实践论》，中国国际广播出版社，1989。袁宝华作中文版序）提出的。
简单来说，大企业病是一家企业成长过程中难以避免的“成人病”和“慢性病”。从社会发展和积极角度理解，大企业病也许是上帝为了维护市场经济中的公平交易，避免出现各种形式的垄断而向企业施加的一道“魔咒”。这事实上是我们在现实经济生活中很难看到一家企业做到基业长青，成为百年老店的现实原因。有统计表明，中国民营企业的平均寿命不足7年，97%的企业没有活过2年。
那么，一家身患大企业病的企业通常会表现出哪些典型的症状呢？我们以享誉百年、甚至对很多旅行者而言一度“非波音，宁不飞”的美国波音公司和在致股东函中主动提及向“大企业病”开刀的中国民企阿里（《求变的阿里》）为例。
其一是增长停滞，甚至持续恶化的财务状况，被竞争对手迅速缩小差距，甚至反超。波音2025年年初的市值在1280亿美元左右，而负债却已高达1612亿美元。标准普尔、穆迪等评级机构持续下调波音的信用评级，处在“垃圾级”的边缘。更让波音的股东引为奇耻大辱的是，波音发射的“星际客机”飞船居然因为技术故障无法实现载人返航不得不向竞争对手SpaceX求助。面对2023年底拼多多市值一度高达1855亿美元，相比阿里的1943亿美元，差距仅80亿美元，阿里董事长蔡崇信在一则采访视频中直言“阿里落后了”。
其二是一些重要的业务骨干选择主动或者被动离职。现任Space X首席工程师的邓契夫是被迫出走的前波音员工。在他的带领下，2020年SpaceX率先实现了私人航天公司将宇航员送入太空的壮举，SpaceX也成为波音外太空市场的最大竞争者。2025年6月初阿里旗下钉钉员工、前产研负责人元安（花名）离开阿里，并发表一度冲上热搜的万字离职长文。
在大企业病这些典型症状的背后自然是日积月累形成的一家企业自身肌体免疫力的下降。在外部环境急剧变化带来的风寒侵袭下自然就会诱发大企业病的发作。那么，通常而言，哪些因素会导致一家企业身患“大企业病”呢？
第一，行政干预或经过市场竞争形成的垄断市场结构会助长一家企业的骄奢，逐步丧失初创阶段的进取心。1996年12月15日，为了与欧洲的空中客车公司展开竞争，在美国政府支持下，波音收购了全球排名第三，来自美国本土的民用喷气式飞机制造竞争者麦克唐纳-道格拉斯公司。波音合并麦道，形成一种事实“垄断”后，在研发投入和生产经营策略选择中趋于自满和保守。有人说，波音的大企业病其实在那时就已经开始出现矛头。蔡崇信和吴泳铭在2024年致股东信中表达了将积极对“大公司病”开刀、保持创业精神的决心。他们提到，“在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业，坚守‘让天下没有难做的生意’的使命初心，以创业的精神持续创新。我们将秉持长期主义，为今天而取舍，为明天而投资”。
第二，缺乏长期战略定力，在外部各种时髦却似是而非的经营管理理念的蛊惑下，频繁作出各种战略转型决策。在外包与轻资产营运模式盛行的年代，波音不仅将专门生产机身的工厂出售（该工厂被收购后成为后来著名的飞机机身制造商Spirit），还将部分软件开发和设计业务外包（737MAX的飞行控制软件外包给了印度HCL科技公司）。如今，为了确保“供应链安全”，波音却打算重新收购Spirit。
更加匪夷所思的是，波音在不到二十年的时间里完成了两次总部搬迁（2001年波音将总部从西雅图搬到了芝加哥，2020年波音再次将总部迁至弗吉尼亚州阿灵顿）。总部频繁搬迁带来的机构人事调整与企业文化重塑使波音多年来形成的传统成熟制度和优良文化无以为继，不得不另起炉灶，重头开始。在元安的万字离职长文中，他提到“阿里迷信外部新秀行业或公司的人才”。
第三，迫于外部市场评级和监管压力和维护企业形象，不得不在并非主业的所谓社会责任履行上投入巨大精力。作为享誉全球的企业，波音自然无法排除从二十一世纪初兴起的喧嚣一时的DEI和ESG等公司治理浪潮的干扰（《公司治理的全球保守主义潮流与对中国实践的启发》）。在波音内部，各种政治正确的形式主义泛滥，无形中为波音增加了大量看得见和看不见的成本。负责员工招聘的印度裔副总裁为了展现波音的“包容性”，强调“多肤色、多性别的团队，会更有创造性”，成立专门的DEI审查机构，大量招募印度裔员工，使波音公司的印度裔员工数量从一千多人很快激增至近两万人。片面追求形式的“多样性”政策严重伤害了波音引以为傲的工程师文化，排挤了大量优秀的非印度籍工程技术人才，让波音的“工程师派”员工纷纷出走。乃至于有人用患上“印度病”来描述波音目前发展遇到的困境。2022年并非强制要求发布的国企的阿里开始发布强调一家企业将环境保护、社会责任履行和公司治理纳入同等重要地位的ESG报告。
2024年8月，前雷神公司CEO凯利•奥特伯格正式接任波音CEO一职，围绕波音的“大企业病”，从消除DEI和ESG风潮的影响与裁员降本增效着手，开始对波音启动大刀阔斧的改革（《美国的企业改革》；郑志刚，《美国企业改革观察》，中国发展出版社，将出版）。而针对阿里已经出现的“大企业病”的病症，前任董事长张勇和现任董事长蔡崇信不断尝试各种可行的改革思路。张勇提出了通过分权和专业化分工的思路来缓解症状的“一拆六”和“分拆上市”思路。随着蔡崇信的回归，针对以往板块各自为战的问题尝试进行主要板块之间的统筹协调和整合，阿里合伙人从荣誉机构回归到“董事会中的董事会”（或者说董事会中的特殊战略委员会）的职能定位（《理解阿里新一轮的合伙人制度改革》）。作为创始人马云多次在内网发声，分享对公司改革、创新及未来前景的思考。他多次表示，“我坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里”。
一个基本事实是，无论过去多杰出和优秀，但在发展过程中会时不时地遭遇“大企业病”等各种病菌的侵袭。而唯一有效对抗“大企业病”的就是针对出现的问题通过强身健体，不断增强自身肌体的免疫能力。那么，一家企业如何有效预防和根治大企业病呢？
作为公司治理的研究者，我开出的一个可能“药方”是，一家企业应该严格奉行公司治理制度设计的四大核心原则。那就是专业化分工原则、权利与责任对称原则、激励相容原则和成本收益平衡原则。
首先是一家企业不能“既要又要还要各种要”，而是严格遵循专业化分工原则，谨守企业作为产品和服务提供者的本分。专业化分工的思想不仅适用于市场之间（不同企业提供不同的产品和服务），公司层面（股东负责提供资本分担风险，管理团队负责经营），甚至股东内部（通过同股不同权构架形成投票权配置权重倾斜的企业家和外部分散股东虽然都是股东，但前者负责主导业务模式创新，后者负责分担风险）。我们知道，公司之所以成为 “现代文明最有用的机构，把个人的力量团结在一起，从事在过去只有强大的政府才能尝试的伟大事业”（美国第一部《反垄断法》的提出者谢尔曼），正是由于与家庭手工作坊相比，现代股份公司所有权与经营权分离所带来的职业经理人经营和股东的分担风险的专业化分工最终实现的效率改善。现代股份公司公司由此成为人类社会一项重大的制度创新。而ESG和DEI的本质还是“既要又要还要和各种要”，企业被迫在多目标利益冲突中艰难平衡。其实，（通过提供产品和服务参与市场分工）创造利润才是一家企业最大的社会责任（弗里德曼）。一家希望回报社会的企业只有“早期（合法合规）拼命地赚钱，拼命地节省成本”，未来才有机会“拼命地捐赠”（韦伯）。而在自身发展是否可持续尚成问题的前提下非要去思考环境和社会的可持续发展是不是有些舍本逐末和缘木求鱼？！
第二是一家企业应该拒绝由无法为可能做出的错误决策承担责任的人和机构做出决策，而是严格遵守权利与责任对称原则。传统上，拿出真金白银，利润分配时受益顺序排在最后承担风险的股东由于能够为其做出错误决策承担责任而成为“公司治理的权威”，集体享有所有者权益，以投票表决方式对公司重大事项进行最后裁决。这样的安排不是由于资本的重要和稀缺（“不差钱”），更不是由于资本的贪婪，甚至邪恶，而是这样的安排有助于实现责任与权力的匹配，道德风险倾向最低。一个事实是，迫使企业做出ESG和DEI决策的不是了解自身发展阶段和发展能力的企业本身，而是并不设身处地考虑企业成本的外部监管当局和市场评级机构。而“社会创建公司的目的是提供消费者想要的商品和服务，而不是为了推动只有一小部分人认同的社会价值观”（拉马斯瓦米）。
第三是一家企业不能仅仅强调目标的政治正确而忽视个体的激励，应该严格遵循激励相容原则。一家成功企业的背后一定具有某种合伙人制度（阿里）、合伙人文化（伯克希尔），甚至合伙人精神。用美国强生公司罗伯特.伍德.约翰逊的话来说， “让你的总经理富起来，他们就会让你更富有”。对于企业内部员工如此，对待一家企业同样如此。强加企业实施和“不赚钱”的ESG和DEI在企业自身可持续发展都是问题的状态下却去思考社会和环境的可持续发展问题，这显然违反了激励相容原则。只有一家企业自身首先可持续发展才能使企业有机会为社会和环境可持续发展做出贡献。
第四是一家企业不能不计成本地推出一项制度，而是严格遵循成本收益平衡原则。一项制度是否建立应该最终取决于一家企业预期的这项制度建立的收益是否能够覆盖制度建立和运行的成本，而不是像波音DEI审查部门那样“一刀切”地“应建尽建”。在外部评级和监管压力下，ESG和DEI相关机构的建立和运行对于一家企业而言，不仅产生直接公司治理成本（在董事会中纷纷成立有关ESG的专业委员会、聘请专业机构编制发布ESG报告和ESG从业人员的招聘与培训），而且引发间接公司治理成本（一些企业以推进ESG之名、行骗取政府相关财政补贴之实；一些公司有动机从事“洗绿”和“漂绿”等机会主义行为），甚至成为压垮企业的最后一根稻草。这显然背离了成本收益对称原则。
这里需要指出的是，“大企业病”将长期困扰着正在成长的企业，成为扼杀企业基业长青的毒瘤。因此，如何诊断和防治大企业病成为公司治理理论和实践不容忽视的重大公司治理现实和理论问题。
虽然不能一定避免，但我理解，如果一家企业的制度和文化时不时提醒经营者和相关决策者经常反复对照专业化分工、权利与责任对称、激励相容和成本收益平衡原则，及时发现问题，加以改正，将有助于缓减，甚至避免“大企业病”。
除了前面提到的美国的波音和中国民企阿里，我注意到，在2019年曾积极参与发表鼓吹兼顾利益相关者利益和ESG的商业圆桌会议《公司的目的》宣言的亚马逊近日宣布大幅裁员和精简机构，成为大企业病的一个新的案例。亚马逊宣布净裁1.4万个企业白领岗位，人力资源、云计算、ESM（卖家管理团队）等核心部门均是此次调整覆盖范围，部分团队甚至整建制解散。
一段时期以来，亚马逊被指责官僚主义导致的决策过程的缓慢化。亚马逊CEO安迪•杰西曾在2024年9月的内部备忘录中承认，公司出现了“为决策会议召开预备会议的预备会议”现象，以及“一长串经理觉得需要在议题推进前进行审查”的情况。他已经意识到，这种“会前会”文化，正在拖慢亚马逊整个组织的决策效率。
其实，对于一家肌体健康的企业，一个理想的状态也许是美国上个世纪80年代的私募股权投资革命时代被KKR收购后的Owens-Illinois的董事长所说的，“我们的助理不会有助理了，事实上我们自己也没有助理了”。
本文根据郑志刚教授在2025年11月8日举办的第七届全国公司治理青年论坛的主旨演讲整理而成
本文仅代表作者观点
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